永，長(zhǎng)久，久遠(yuǎn)；輝，光也，輝煌之意。

永遠(yuǎn)輝煌，是創(chuàng)始人張軒松對(duì)永輝超市的期許，但永輝二字并不是紙上談兵。

4月29日，A股零售龍頭永輝超市（601933.SH）發(fā)布了一年一度的成績(jī)單，報(bào)告顯示，在2020年國(guó)內(nèi)重點(diǎn)大型零售企業(yè)受疫情影響，銷售總額同比下降14.5%的大背景下，永輝2020年全年?duì)I收931.99億元，實(shí)現(xiàn)歸母公司凈利17.94億元，同比增長(zhǎng)14.76%。其中線上業(yè)務(wù)銷售額同比增長(zhǎng)198%。

在營(yíng)收利潤(rùn)穩(wěn)定之下，門店數(shù)量的增長(zhǎng)，供應(yīng)鏈的不斷優(yōu)化，探索線上線下融合的新零售，都是永輝帶給投資者的閃光點(diǎn)。

從行業(yè)來(lái)看，在過(guò)去的十幾年，超市業(yè)態(tài)逐步遍布全國(guó)，但成本逐步上升加上電商興起，都讓這一行業(yè)面臨激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

修煉內(nèi)功，顯得尤為重要。連鎖超市的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)精細(xì)化時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。

市場(chǎng)定位精準(zhǔn)，迎來(lái)穩(wěn)健財(cái)報(bào)

連鎖超市的經(jīng)營(yíng)，是一場(chǎng)真刀真槍的商場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)，穩(wěn)定的業(yè)績(jī)才是王道。

一般而言，傳統(tǒng)商超主打兩種類型的商品服務(wù)，生鮮與非生鮮類。而生鮮是剛需，有著高頻次消費(fèi)的場(chǎng)景。根據(jù)數(shù)據(jù)，在一周時(shí)間里，有44%的消費(fèi)者會(huì)到超市購(gòu)買2-3次水果，37%的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買2-3次蔬菜，36%的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買2-3次肉禽蛋。

誰(shuí)掌握了生鮮，誰(shuí)就能吸引更多的顧客，帶動(dòng)超市整體的活力。

翻開永輝的財(cái)報(bào)，我們發(fā)現(xiàn)生鮮及加工業(yè)務(wù)繼續(xù)穩(wěn)固增長(zhǎng)。目前公開數(shù)據(jù)顯示，永輝生鮮業(yè)務(wù)占比連續(xù)10年在40%以上，該業(yè)務(wù)的體量目前已經(jīng)接近414.81億元。

從當(dāng)年的一匹黑馬成長(zhǎng)為中國(guó)連鎖零售業(yè)的旗幟，生鮮經(jīng)營(yíng)功底一直是永輝迅猛發(fā)展的根基，其生鮮品牌目前已經(jīng)具有不錯(cuò)的用戶認(rèn)知。

2020突如其來(lái)的疫情，改變了人們的生活習(xí)慣，永輝順勢(shì)而動(dòng)站在了線上業(yè)務(wù)大發(fā)展的風(fēng)口，開始推動(dòng)到家業(yè)務(wù)的發(fā)展。

2020年永輝線上銷售額（含到家與其他收入）實(shí)現(xiàn)了百億規(guī)模的新突破，達(dá)104.5億元，同比增長(zhǎng)198%，占主營(yíng)收入比重提升至10%。其中，“永輝生活”自營(yíng)到家業(yè)務(wù)已覆蓋1000家門店，實(shí)現(xiàn)銷售額同比增長(zhǎng)147%，日均單量23萬(wàn)單。截至2020年12月31日，“永輝生活”會(huì)員數(shù)已突破4933萬(wàn)戶，新增總注冊(cè)用戶數(shù)2830萬(wàn)戶，同比提升250%。年底月活數(shù)1861萬(wàn)戶，同比增長(zhǎng)268%。

以往，傳統(tǒng)超市最大的難題在于如何有效觸達(dá)消費(fèi)者，而發(fā)展線上業(yè)務(wù)、團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，不僅能迅速增加銷量，同時(shí)能很好地解決精準(zhǔn)觸達(dá)用戶的問(wèn)題。

隨著疫情的緩解，消費(fèi)者的需求重新不斷被釋放出來(lái)，永輝又抓住了到店人群注重性價(jià)比的心理，使其能買到更多“短半徑”接地氣的商品，在“長(zhǎng)半徑”商品和標(biāo)品之外，為進(jìn)店顧客提供了更多的消費(fèi)選擇。

堅(jiān)持民生超市、百姓永輝的理念，這其實(shí)與永輝超市的市場(chǎng)定位息息相關(guān)。

作為一個(gè)企業(yè)，只有錨定自己的市場(chǎng)位置，選擇優(yōu)質(zhì)的賽道，同時(shí)堅(jiān)持穩(wěn)扎穩(wěn)打的動(dòng)作，才能在未來(lái)發(fā)展中擁有強(qiáng)勁的動(dòng)力。

供應(yīng)鏈筑起高護(hù)城河

超市競(jìng)爭(zhēng)能否獲勝，關(guān)鍵在于核心能力，能否為顧客提供更好更優(yōu)的服務(wù)。

核心能力來(lái)源于三個(gè)方面，第一具有多樣化的市場(chǎng)潛能，第二能夠滿足各類客戶的需求，第三具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的能力。

對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)，其核心能力歸結(jié)為不斷優(yōu)化的供應(yīng)鏈。

2020年，永輝在屬地采購(gòu)、源頭采購(gòu)上做深做透做精，以及做優(yōu)做活區(qū)域化特色一村一品開發(fā)，針對(duì)食品用品供應(yīng)，永輝以品類專項(xiàng)打造為牽引，以品類、商品、渠道、營(yíng)運(yùn)營(yíng)銷、業(yè)務(wù)體系等方面為突破口，打造了酒類、母嬰、寵物、小家電、文玩體等十大星球，推動(dòng)供應(yīng)鏈變革。

同時(shí)，永輝通過(guò)打造自有品牌進(jìn)一步深挖生鮮供應(yīng)鏈。2020年，永輝自有品牌總銷售額28.46億元，同比增長(zhǎng)45.9%。

另一方面，永輝開始加強(qiáng)供應(yīng)商合規(guī)管理，保障食品安全，加強(qiáng)第三方檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，與SGS（通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）、中檢、方圓、華測(cè)等國(guó)內(nèi)外權(quán)威食品安全檢測(cè)管理機(jī)構(gòu)開展食品安全深入合作。

隨著永輝市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，永輝也將提升供貨商的資質(zhì)和門檻，從而順利解決供應(yīng)鏈痛點(diǎn)，前進(jìn)中的一些市場(chǎng)痛點(diǎn)問(wèn)題必然不難解決。

通常來(lái)說(shuō)，連鎖超市行業(yè)還在于連鎖開店，只有開店才能形成規(guī)模效應(yīng)，這樣才能擁有與供應(yīng)商談判的話語(yǔ)權(quán)，從而在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成自己的優(yōu)勢(shì)。

2020年，永輝超市已開業(yè)門店數(shù)量達(dá)1017家，遍布全國(guó)29個(gè)省份、572個(gè)市（區(qū)、縣）。永輝超市的物流中心配送范圍已覆蓋全國(guó)29個(gè)省，在全國(guó)已擁有常溫配送中心19個(gè)，14個(gè)定溫配送中心，配送作業(yè)額達(dá)271.05億元。

翻開永輝超市的財(cái)報(bào)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其業(yè)績(jī)的提升正是離不開供應(yīng)鏈的持續(xù)打造，以及物流倉(cāng)儲(chǔ)憑借多年在商超基礎(chǔ)設(shè)施上的積累。

“前端挑戰(zhàn)后端”

2021年以來(lái)，二級(jí)市場(chǎng)并沒(méi)給永輝超市一個(gè)理想的價(jià)格。眾多的互聯(lián)網(wǎng)零售概念大舉入侵了商超行業(yè)的領(lǐng)地。大量的新概念和新型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)巨量廣告不斷的洗刷著投資人的心智，也讓傳統(tǒng)零售企業(yè)飽受質(zhì)疑。

但是事實(shí)上，商超零售行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)升級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止光鮮亮麗的門店和幾個(gè)社區(qū)團(tuán)購(gòu)微信群那么簡(jiǎn)單。

商超行業(yè)的本質(zhì)是供應(yīng)鏈，這其中包括從產(chǎn)地采購(gòu)，中間物流，門店分配，最終送達(dá)消費(fèi)者履約的一整套完整的過(guò)程。而從整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造難度來(lái)說(shuō)，終端門店的數(shù)字化和快速?gòu)?fù)制往往是最簡(jiǎn)單的一步。這也是為什么在過(guò)去的兩三年中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)類型的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)往往可以做到快速?gòu)?fù)制，短時(shí)間內(nèi)大量布點(diǎn)，給人以一種“高維打低維”的印象。

而事實(shí)卻正好相反。零售行業(yè)的發(fā)展是個(gè)一點(diǎn)一滴積累的過(guò)程。門店和網(wǎng)點(diǎn)再多，如果沒(méi)有完善的供應(yīng)鏈支持，同樣會(huì)出現(xiàn)貨品分配不均，SKU數(shù)量過(guò)少，貨品質(zhì)量無(wú)法保證的情況。

我們以西紅柿為例。完整的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑奈骷t柿的原產(chǎn)地開始。商超企業(yè)需要結(jié)合以往的銷售數(shù)據(jù)，分析成百上千個(gè)原產(chǎn)地進(jìn)行集中的分批采購(gòu)。然后結(jié)合采購(gòu)量將西紅柿通過(guò)冷鏈將貨物分配到全國(guó)各地的集中倉(cāng)儲(chǔ)中心。然后結(jié)合各個(gè)門店的銷售數(shù)據(jù)和消費(fèi)者行為習(xí)慣，將貨品再運(yùn)輸至各個(gè)門店，由各個(gè)門店按照消費(fèi)者的行為習(xí)慣進(jìn)行依次分批上架。從而將損耗率降至最低。

在這個(gè)流程中的每一步都需要依托大量的數(shù)據(jù)分析和行業(yè)人士的經(jīng)驗(yàn)，不斷優(yōu)化過(guò)程。

而對(duì)于只具備銷售網(wǎng)點(diǎn)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要拓展的則不僅僅是更多的社區(qū)門店和團(tuán)購(gòu)微信群。更加困難的是解決貨從哪里來(lái)，物流如何解決，以及貨品如何在全國(guó)進(jìn)行分配的問(wèn)題。事實(shí)上，相比較于采購(gòu)量穩(wěn)定，長(zhǎng)期合作的大型商超企業(yè)而言，社區(qū)團(tuán)購(gòu)型互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)于供應(yīng)鏈的把控程度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)荒芡ㄟ^(guò)“游擊戰(zhàn)”的方式零散的為消費(fèi)者提供有限的產(chǎn)品。

因此，社區(qū)團(tuán)購(gòu)與大型商超表面上是一場(chǎng)“高維打低維”的戰(zhàn)爭(zhēng)，事實(shí)上這是一場(chǎng)“前端挑戰(zhàn)后端”的嘗試。

事實(shí)上，前端消費(fèi)模式的改變對(duì)于商超企業(yè)來(lái)說(shuō)是最簡(jiǎn)單的。

在穩(wěn)定龐大的供應(yīng)鏈依托下，消費(fèi)者如果傾向于到店，那么商超企業(yè)只需要優(yōu)化門店服務(wù)，提高數(shù)字化銷售能力；消費(fèi)者如果傾向于到家，商超企業(yè)便可以通過(guò)APP，微信小程序，美團(tuán)，京東等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)完善到家服務(wù)。消費(fèi)者如果傾向于社區(qū)團(tuán)購(gòu)，傳統(tǒng)商超企業(yè)同樣可以對(duì)門店附近社區(qū)進(jìn)行布點(diǎn)，通過(guò)衛(wèi)星倉(cāng)的形式覆蓋到消費(fèi)者。其改造難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對(duì)于供應(yīng)鏈的拓展。

對(duì)于商超行業(yè)而言，只要供應(yīng)鏈在手，前端銷售場(chǎng)景僅僅是一個(gè)不斷適應(yīng)市場(chǎng)的過(guò)程。在過(guò)去的幾年中，永輝同樣在前端消費(fèi)場(chǎng)景的改造上進(jìn)行了大量的嘗試。消費(fèi)者喜歡什么樣的銷售模式，永輝便通過(guò)改造前端銷售場(chǎng)景去滿足消費(fèi)者。這種不斷探索的努力也獲得了應(yīng)有的回報(bào)，從用戶數(shù)量看，根據(jù)永輝2020年年報(bào)，截至 2020年12月31日，“永輝生活”會(huì)員數(shù)達(dá) 4933萬(wàn)戶，新增會(huì)員數(shù)增長(zhǎng)超過(guò)2830萬(wàn)人，同比增長(zhǎng)250%。

這對(duì)于僅有社區(qū)團(tuán)購(gòu)這一種銷售形式且供應(yīng)鏈無(wú)法完全掌控的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)而言顯然是更加困難的。

“科技永輝”

今年年初，永輝任命李松峰先生為公司首席技術(shù)官（CTO）、副總裁，負(fù)責(zé)永輝科技戰(zhàn)略、數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地。據(jù)了解，李松峰歷任京東移動(dòng)技術(shù)部、平臺(tái)交易研發(fā)部、中臺(tái)共享技術(shù)部負(fù)責(zé)人。

李松峰的加盟對(duì)于永輝可以說(shuō)是一個(gè)新的起點(diǎn)。

實(shí)體零售行業(yè)的數(shù)字化是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在過(guò)去的五年中，眾多零售企業(yè)都在嘗試“以點(diǎn)帶面”的升級(jí)方式，或先做商品數(shù)字化，門店數(shù)字化或者用戶的數(shù)字化然后推動(dòng)其他環(huán)節(jié)的數(shù)字化，通過(guò)局部帶動(dòng)整體數(shù)字化。

但是在經(jīng)歷了數(shù)年的嘗試和學(xué)習(xí)積累之后，永輝意識(shí)到，局部帶動(dòng)整體數(shù)字化的策略僅僅是表面。零售行業(yè)數(shù)字化的核心必須是底層邏輯的數(shù)字化，到店，到家和供應(yīng)鏈必須同步進(jìn)行數(shù)字化改造，相輔相成同步推進(jìn)。

這一方面需要零售企業(yè)有充分的決心和果斷地執(zhí)行力，同時(shí)也需要大量的資金和人力來(lái)支持。從某種意義上說(shuō)，沒(méi)有企業(yè)老板的全力支持，是不可能完成的。李松峰表示，傳統(tǒng)零售企業(yè)做數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)者有穿越時(shí)間看到未來(lái)的能力，也需要企業(yè)所有人的全力支持。任何一個(gè)環(huán)節(jié)“掉鏈子”都無(wú)法將數(shù)字化改革進(jìn)行到底。不肯大手筆投入，不愿意自己獨(dú)立打造自己的數(shù)字化中臺(tái)就不可能有真正意義上的轉(zhuǎn)型。

通過(guò)永輝過(guò)去幾年的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，永輝似乎在數(shù)字化高早上走了很多彎路。無(wú)論是“永輝云創(chuàng)”的回歸，mini店的節(jié)奏放緩，還是“超級(jí)物種”的門店調(diào)整。多方面的嘗試給了外界一個(gè)永輝在不斷調(diào)整方向的印象。

但對(duì)于李松峰和永輝來(lái)說(shuō)，這些嘗試和走過(guò)的彎路沒(méi)有一步是白走的。永輝的不斷試錯(cuò)也讓李松峰意識(shí)到永輝對(duì)于全面建設(shè)數(shù)字化平臺(tái)的決心和魄力。正是通過(guò)不斷的“交學(xué)費(fèi)”試錯(cuò)，永輝的數(shù)字化能力和基礎(chǔ)要比同行們好上很多。永輝云創(chuàng)所留下的永輝生活A(yù)PP也成為了現(xiàn)在用回到家業(yè)務(wù)的主要載體。在經(jīng)歷了幾年的數(shù)字化升級(jí)之后，對(duì)于零售企業(yè)最重要的人力資源也獲得了全面的提升，無(wú)論是高管還是一線門店工作人員，對(duì)于數(shù)字化升級(jí)的理解和學(xué)習(xí)能力都達(dá)到了前所未有的高度。目前，永輝已經(jīng)建成了一個(gè)規(guī)模龐大的技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，圍繞線上到家、線下到店、永輝科技平臺(tái)三大模塊全面鋪開，正在逐步將過(guò)去以產(chǎn)品為中心的運(yùn)營(yíng)思路逐步轉(zhuǎn)化為以用戶為中心打造數(shù)字路徑。儼然是一個(gè)中等互聯(lián)網(wǎng)公司的意識(shí)和形態(tài)。而接下來(lái)永輝還將繼續(xù)擴(kuò)充規(guī)模，技術(shù)開發(fā)投入將達(dá)到營(yíng)業(yè)額的1%以上甚至更高，這對(duì)于任何一家零售企業(yè)來(lái)說(shuō)都是難以想象的。

這些投入和經(jīng)驗(yàn)都是永輝在未來(lái)進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化平臺(tái)的寶貴資源。

處于行業(yè)龍頭地位的永輝超市，目前市盈率較低，仍處于數(shù)字化改造的陣痛期。隨著永輝數(shù)字化探索的不斷推進(jìn)，數(shù)字化成果將會(huì)不斷顯現(xiàn)，是一個(gè)值得投資的標(biāo)的。
雖然永輝短期內(nèi)遇到了挑戰(zhàn)，但零售依舊大有可為，畢竟零售行業(yè)并非百米短跑，而是一場(chǎng)持續(xù)的長(zhǎng)跑，堅(jiān)持下來(lái)，剩者必將為王。