“今年永輝華林店與匯達(dá)店相繼開業(yè)后，我們的６家Ａ類店剛好完成對福州市區(qū)布局框架。永輝一家Ａ類店，帶兩個Ｂ類店、４～１０個便利店，明年我們將在市區(qū)開出２００家便利店，由此來完成對市區(qū)的立體布局?！保保霸拢玻比?，永輝超市總經(jīng)理張軒松與記者談起超市布局時好比在下一局圍棋。

      按張軒松的設(shè)想，商圈以３公里劃定，５００米之內(nèi)可買到永輝的日常生活用品，１０００米之內(nèi)買到永輝的生鮮食品，２公里之內(nèi)逛一次街，可買到永輝的服裝、日用百貨、生鮮、特價商品。他說：“福州超市圍棋之戰(zhàn)不可避免?！?

      張軒松的“得意”是建立在競爭對手“失意”的基礎(chǔ)上的，對此，張軒松絲毫沒有回避之意：“永輝新增的市場份額肯定是從別人那里搶過來的。”

      面對永輝咄咄逼人的攻勢，福州超市有的陷在困頓中不能自拔，有的選擇調(diào)整另謀出路，有的奮起反擊，有的不為所動。記者采訪的幾家超市都不約而同地將永輝看成頭號競爭對手，而不是像去年那樣一開口必是沃爾瑪、麥德龍如何如何。

2.本土超市的戰(zhàn)略被打亂

      細(xì)心人士不難察覺，永輝在布點上對其他本土超市呈“不吞食之不罷休”的姿態(tài)。福州世紀(jì)聯(lián)華中亭街店就是明證，永輝在距其６００米和１公里左右相繼開了中平店和匯達(dá)店，使其腹背受敵。

      同樣情形也發(fā)生在超大三角井店身上。在超大三角井店北部有永輝的國棉店和屏西店，分別將最旺的二環(huán)以外人氣割斷，南面位于鼓屏路的永輝屏山店即將開業(yè)，屆時永輝呈三角態(tài)勢將超大三角井圍困其中。超大超市發(fā)展有限公司常務(wù)副總經(jīng)理鄧志宏也表示：“現(xiàn)在這個店處境是愈來愈艱難。”

      三角井店的困境令超大頓悟自己其實并不適合做大賣場。鄧志宏告訴記者：“超大不想再做大賣場了，超大今后發(fā)展的重點是便利店?！?

      與超大相比，作為福州老牌大賣場的五四新華都則幸運許多。盡管永輝華林店開業(yè)搶了五四新華都不少人流，但至少新華都有附近繁華社區(qū)的人氣支撐，情形也沒有超大三角井店困難。作為福州第一家開業(yè)成功的大賣場，新華都本來是有機(jī)會搶先來占領(lǐng)這個市場，可是新華都購物廣場的副總經(jīng)理林軍告訴記者：“新華都之前介入其他行業(yè)，等回過頭來發(fā)展超市的時候，發(fā)現(xiàn)福州超市業(yè)已經(jīng)是難以插足，因此從各方面綜合考慮，新華都決定走出福州，重點放在閩南。”

      福州超市業(yè)中還有一家新聞不斷的成員——久佳超市。今年１月，它以當(dāng)時全省最大的“農(nóng)改超”項目在福州楊橋路落地時，久佳超市前總經(jīng)理王劍宇放言要在福州開出５０家超市?？砷_業(yè)沒多久，王劍宇于２月２８日悄然離任。此后不久，其繼任者、同時也是久佳超市股東之一的卓文信在接受記者采訪時表示，久佳今年上半年將停止擴(kuò)張步伐，進(jìn)行內(nèi)部整頓，具體擴(kuò)張計劃等下半年再做打算。時下，市場上有關(guān)久佳楊橋總店將被收購的傳聞不斷。對此，久佳副總經(jīng)理陳一凡接受記者采訪時予以否認(rèn)。不過他也表示，在目前這種競爭情況下什么事情都有可能發(fā)生，企業(yè)最后是戰(zhàn)略調(diào)整還是與有實力的企業(yè)合作都是很正常的事。

3.外來巨頭的客源也被分流

      盡管永輝加快在市區(qū)布點，但它并不是肆無忌憚，在沃爾瑪、麥德龍這些外來巨頭附近，永輝超市都“敬而遠(yuǎn)之”。張軒松告訴記者：“永輝Ａ類店不會開在這些店旁邊，要開肯定是加強(qiáng)生鮮這一塊或開便利店。因為像外來的沃爾瑪、麥德龍、好又多，倒掉是幾乎不可能的事?！?

      永輝的“客氣”對外來巨頭還是有一定的影響。麥德龍福州商場總經(jīng)理李樂文承認(rèn)，永輝倉山匯達(dá)店開業(yè)后，在散客這一塊確實給麥德龍帶來一些影響。一家匯達(dá)店尚且如此，永輝近一兩年快速門店擴(kuò)張對麥德龍顯然會分流一些客源。

      另據(jù)福州一位供貨商透露，由于店址不佳，沃爾瑪長城店準(zhǔn)備往東移。如果情況屬實，東部城區(qū)商業(yè)圈將可能做新一輪調(diào)整，不過，從中也不難得出這樣結(jié)論：洋超市并不是“落子就生根，無往而不勝”，它也要做適應(yīng)性調(diào)整。如之前的好又多廣場店（原五一華都）停業(yè)就屬此列。

4.福州超市沒幾家會掙錢？

      “目前福州超市競爭確實激烈，企業(yè)沒辦法獲得合理毛利，福州超市業(yè)沒幾家會掙錢，在這種環(huán)境下談發(fā)展是盲目的?！背蟪邪l(fā)展有限公司常務(wù)副總經(jīng)理鄧志宏接受記者采訪時，對目前福州超市業(yè)競爭狀況做出這樣結(jié)語。

      在目前這種市場背景下，最關(guān)注的莫過于各超市的供貨商。有一位供貨商向記者介紹說，目前福州確實有一些超市拖欠貨款嚴(yán)重，對此供貨商能做的就是減少供貨量或干脆停止簽訂新合同。另一位供貨商則干脆通過記者呼吁：“目前福州超市業(yè)競爭過度，最終受害的還是我們供貨商，希望政府出來管管。”

      對于這種市場聲音，省經(jīng)貿(mào)委貿(mào)管處處長吳秉成向記者表示：“就福州超市業(yè)來說，我認(rèn)為要按福州整個城市商業(yè)規(guī)劃來布點，有實力的就讓它發(fā)展，這樣下去才會做到優(yōu)勝劣汰。但要注意反壟斷，既然是競爭大家就要站在同樣的平臺上公開競爭?！?

5.談主論莊為時過早

      那么誰將勝出，誰又將被淘汰呢？業(yè)內(nèi)一位不愿透露姓名的專家向記者指出，現(xiàn)在去評價一家本土超市如何強(qiáng)大為時過早，甚至包括永輝，實際上它也可能很脆弱。

      他向記者舉了個例子：好又多廣場店停業(yè)，并不妨礙它在福州市場的發(fā)展大局，而本土超市就很難做到這一點。因為本土超市的綜合實力不如外來大超市，所以它們可以保持適時靈活調(diào)整狀態(tài)，一些本土超市個別門店明顯經(jīng)營不善，但還是苦苦撐著，怕稍有閃失，供貨商上門擠兌，最終波及其他連鎖門店。之前，福州超市業(yè)并不是沒有這樣的例子。這就是業(yè)界頗為流行的“單店就可論勝負(fù)”。從這個意義上說，本土超市如何提高市場信譽(yù)、保證資金鏈充足流暢，應(yīng)成為每家本土超市不可忽視的工作。

      對于福州超市業(yè)誰主天下，這位專家表示，如果以“本土”、“外來”劃分超市陣營的話，對于本土超市來說，頭號的競爭對手應(yīng)該是好又多，而不是沃爾瑪、麥德龍，因為單就福州市來說，好又多比沃爾瑪、麥德龍更具“野心”。此前，好又多曾對外宣稱要成為福州超市業(yè)的老大。如果說沃爾瑪、麥德龍著眼于全國的話，而好又多則是著眼于每個城市，甚至每個角落。眼下，好又多在福州市場已有６間店面，擁有一定的規(guī)模，而且布局相對合理，可以說基本上在福州市場站穩(wěn)腳跟，這是一個不可掉以輕心的競爭對手。

      福建師范大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生導(dǎo)師黃家華教授說，“對于本土超市，雖然現(xiàn)在發(fā)展很快，但有兩個問題應(yīng)該注意，即規(guī)范經(jīng)營和商場檔次，比如永輝，目前最迫切的是要擺脫家族式經(jīng)營模式，盡快地向現(xiàn)代企業(yè)方向轉(zhuǎn)變。其次，本土超市在商場的檔次上應(yīng)要有提升，從這個意義上講，福州超市要真正發(fā)展就得先做強(qiáng)再做大，而不是先做大再做強(qiáng)?！?

相關(guān)鏈接

悲悲喜喜福州超市業(yè)

１９９９年１２月３日，新華都購物廣場正式開業(yè)，這是福州第一家本土大賣場。

２０００年７月，永輝第一家專業(yè)化“生鮮食品超市”——永輝屏西生鮮超市開業(yè)。

２０００年８月，上海錦江麥德龍購物中心有限公司福州商場開業(yè)。

２０００年８月，“好又多”進(jìn)駐福州開設(shè)了第一個分店。

２００１年６月，福州沃爾瑪會員店開業(yè)，同年在福州開出另外兩家店：沃爾瑪大利嘉城店和長城店。

２００２年１月上旬，近５００家供貨商停止對華榕超市供貨，引發(fā)華榕超市集團(tuán)破產(chǎn)危機(jī)，８月２３日，其直屬的８家店面全部拉上卷簾門。

２００２年１月２８日，福州大華都對外宣布全線撤兵福州超市業(yè)。

２００２年３月，超大集團(tuán)對外宣布將投資２．８億元參與“農(nóng)改超”工程。

２００２年１１月６日，位于福州臺江中亭街的大型超市——世紀(jì)聯(lián)華開業(yè)。

２００２年１１月２６日，位于福州市福新中路的和信家量販超市關(guān)門謝客。

２００３年１月２１日，全省最大“農(nóng)改超”項目久佳超市楊橋路總店開業(yè)。

２００３年１０月２１日，永輝對外宣布２００４年將開出２００家便利店。

記者觀察 再解“永輝模式”

多變的“永輝模式”

      ２００２年是福州超市業(yè)悲喜交加的年份，在外來洋超市的沖擊下，本土一些貌似強(qiáng)大的商業(yè)業(yè)態(tài)如華榕、大華都、華聯(lián)相繼倒下，在市場近乎絕望的時候，原本并不起眼的民營企業(yè)永輝超市異軍突起，懷揣“農(nóng)改超”概念向人們走來，于是業(yè)界曾一度興起“永輝模式”解讀熱。

      記者將去年業(yè)界對“永輝模式”的各種解讀版本大體梳理一下，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時大家關(guān)注的視野多集中在永輝獨特的市場定位和經(jīng)營方式上。如永輝超市不與洋超市正面交鋒，實行“錯位經(jīng)營”，以生鮮、食品作為超市經(jīng)營主要品類，再輔以日用百貨，并以低價來獲取市民的青睞，而店址多選擇在洋超市鞭長莫及的社區(qū)，又可方便百姓，從而為自己找到生存空間，不僅在福州超市業(yè)“地震”中幸存下來，而且還逆勢崛起。

      于是，市場不斷出現(xiàn)將“永輝模式”奉為救命稻草的追捧者，其中不乏擁有雄厚資金、管理背景的公司，各種豪言壯語也一度充耳塞目。可一年過去了，這些追隨者一陣“快跑”之后，開始出現(xiàn)不同程度“氣喘”，發(fā)展后勁明顯不足，而永輝的擴(kuò)張步伐則越來越快。顯然，現(xiàn)在對“永輝模式”解讀還停留在原來的市場定位和經(jīng)營方式上，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。

獨特的“永輝現(xiàn)象”

      在重新解讀“永輝模式”之前，不妨關(guān)注一下幾個獨特的“永輝現(xiàn)象”：

      第一，截至目前，永輝開了近２０家店面，而且業(yè)態(tài)不斷適時調(diào)整，單店規(guī)模越開越大，表現(xiàn)出極強(qiáng)的生命力。

      第二，永輝沒有像一些民營企業(yè)那樣，在發(fā)展過程中出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分化，按張軒松的話說：“沒有副理級（副經(jīng)理）的人才被人挖走”，這對于只有初中文化的領(lǐng)軍人物張軒松來說更顯難得。

      第三，永輝超市與政府、社會各界保持良好關(guān)系。

      為什么永輝能做到這些呢？來聽聽張軒松的“自白”吧。

      “創(chuàng)新求變是商業(yè)生存永遠(yuǎn)不變的主題。任何商業(yè)模式都不能固步自封，隨著外部市場環(huán)境和內(nèi)部條件變化，經(jīng)過一段時間都要升級，對永輝超市也是這樣?！睆堒幩擅鎸τ浾呓蚪驑返溃啊r(nóng)改超’不是常人所理解的那樣，將農(nóng)貿(mào)市場簡單搬到超市里就了事，這樣誰都會做到。一家有競爭力的‘農(nóng)改超’超市要盡可能將產(chǎn)業(yè)鏈延伸。”

      據(jù)了解，時下永輝正積極籌建“兩園兩中心”：“兩園”即農(nóng)業(yè)生態(tài)園和食品工業(yè)園，“兩中心”即日用百貨配送中心和生鮮配送中心。與此同時，永輝也在積極進(jìn)行門店擴(kuò)張。實際上，前者為后者提供供應(yīng)鏈支持，后者又倒過來刺激供應(yīng)鏈延伸。

      “為什么永輝要激進(jìn)擴(kuò)大規(guī)模，就是看到福州商業(yè)容量這么大，我們還沒達(dá)到理想市場占有率。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張可帶來兩方面積極效果：品牌知名度提高和商品采購成本降低。我們不是想壟斷市場，但要主導(dǎo)市場?！憋@然永輝超市快速擴(kuò)張并不是處于無意識狀態(tài)。張軒松告訴記者：“原來生鮮是從批發(fā)市場直接拉過來，現(xiàn)在我們可以到省外一些產(chǎn)地去實現(xiàn)遠(yuǎn)程采購，能做到這一點的在福州市場中還沒幾家，從而為我們贏得采購成本優(yōu)勢，這也是為什么我們能遙遙領(lǐng)先?！?

      “誰先走在前面，誰就是贏家；誰先做大，誰就是贏家；誰先將產(chǎn)業(yè)鏈延伸，誰就是贏家。”張軒松興致勃勃地總結(jié)他的“三贏論”。

      談到如何保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊穩(wěn)定時，張軒松笑了笑說：“我們副理級以上的都有公司股份，大家都是公司主人，公司廉政建設(shè)自然就上去，這樣就可避免不必要的經(jīng)營風(fēng)險。而且公司處在上升通道，給大家提供較好的發(fā)展平臺，叫他們走也不會走。”看來，張軒松已經(jīng)很早就意識到打造企業(yè)利益共同體。

      張軒松的精明和用心不僅體現(xiàn)在內(nèi)部關(guān)系處理上，在維護(hù)與政府的關(guān)系上更是令人稱絕。據(jù)張軒松介紹，永輝在福州市五個區(qū)分別設(shè)立一個獨立核算的子公司，這樣可以讓稅收、投資做到屬地管理，從而極其巧妙地通過市場手段來完成對政府公關(guān)、為永輝營造良好外部環(huán)境，因為各區(qū)政府可能通過永輝擴(kuò)張獲得稅收增長，大概這也算是一種“利益共同體”。

      由此，“永輝模式”的成功不單單體現(xiàn)在市場定位上，更深層次上還涉及企業(yè)內(nèi)部管理和外部關(guān)系營造上，盡管永輝做得并不是十全十美。

      有人說“永輝模式”具有時間性和地域性，但從“永輝模式”透出的管理思想?yún)s可以超越時空的。然而，思想要保持一貫，需要經(jīng)營者時刻保持清醒的頭腦，所以在此仍須提醒的是：“今天的成功并不意味著明天的成功，今天的模式并不代表明天的模式?！?nbsp; (汪孝林/林銀來)