近日，7-ELEVEn與三全食品全資子公司河南叁伊便利店連鎖有限公司簽訂協(xié)議，河南叁伊獲得7-11便利店業(yè)務(wù)在河南省的獨家特許經(jīng)營權(quán)，河南首家7-ELEVEn便利店預計將與2020年上半年落地。

對于7-ELEVEn在中原市場的布局，有人看好，也有人質(zhì)疑，但無論如何，7-ELEVEn的拓展動作并不能掩蓋其正在面臨的一些系統(tǒng)性風險——這些風險來自于7-ELEVEn日本總部今年以來傳出的各種負面新聞，也來自于面對瞬息萬變的國內(nèi)市場，7-ELEVEn需要做出更加快速的反應(yīng)。

換句話說，從1992年就進入中國市場，并把日式便利店的成功經(jīng)驗移植到中國的7-ELEVEn，究竟能否繼續(xù)代表這個行業(yè)的先進生產(chǎn)力，引領(lǐng)便利店行業(yè)向前演進？目前來看，7-ELEVEn面臨的挑戰(zhàn)不小。

來自7-ELEVEn總部的麻煩

7-ELEVEn在國內(nèi)的拓展，與總部支持密不可分，但偏偏在過去二十年給人“戰(zhàn)無不勝”印象的7-ELEVEn，今年多次陷入輿論漩渦，甚至被迫改變經(jīng)營模式。7-ELEVEn在日本有點跌落神壇的味道了。

7-ELEVEn總部的麻煩從今年年初就開始了。事情的導火索，是日本一位7-ELEVEn加盟店店主向總部申請在凌晨1點至6點關(guān)店休息，但這個要求被總部駁回，該加盟店主也被要求繼續(xù)24 小時營業(yè)。此事引發(fā)了更多加盟店主與7-ELEVEn總部對抗，因為人力不足和人工成本的增加，已經(jīng)讓很多便利店難以為繼了。

這件事也引發(fā)了日本便利店行業(yè)關(guān)于“廢除24小時營業(yè)”的大討論，更是讓日本7-ELEVEn最終決定改變24小時經(jīng)營模式。今年11月，據(jù)日本共同社報道，7-11日本公司將允許特許經(jīng)營加盟店縮短營業(yè)時間。11月1日起，首批8家加盟店正式實施，隨后逐步擴展。

在24小時經(jīng)營模式受到挑戰(zhàn)的同時，7-ELEVEn總部還陷入欠薪丑聞。

今年9月，日本勞動監(jiān)督部門發(fā)現(xiàn)，7-11總部長期存在少付加班費的問題。從有記錄可查的2012年3月份開始，7-11總計拖欠臨時工加班費4.9億日元，約合人民幣3175萬元，共計約3萬名員工被拖欠工資。為此，日本7-ELEVEn社長永松文彥還親自出面致歉。

除了欠薪丑聞，7-ELEVEn母公司還傳來了關(guān)店、裁員等消息。今年10月，7-ELEVEn母公司日本柒和伊控股集團（Seven&i Holdings），宣布將大規(guī)模調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，至2022財年末預計裁員4000人，其中，“7-ELEVEn”將閉店或遷移經(jīng)營不善的門店約1000家。

一系列事件說明，7-ELEVEn母公司目前的發(fā)展形勢不容樂觀。盡管7-ELEVEn中國市場的負責人多次表示，日本市場的經(jīng)營情況并不影響7-ELEVEn在國內(nèi)的拓展，但我們還是看到7-ELEVEn進入最早、門店數(shù)量最多的廣州市場，開始出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。

但7-ELEVEn的麻煩不止于日本總部，國內(nèi)市場的拓展也不是很順利。7-ELEVEn在國內(nèi)的核心市場分別是珠三角區(qū)域，川渝區(qū)域，華東市場，以及京津區(qū)域。除了京津區(qū)域、成都屬于日方直接管理，7-ELEVEn在各個區(qū)域都有總部授權(quán)的運營商，例如重慶市場與新希望集團合作，上海區(qū)域與統(tǒng)一集團合作，廣東和香港則是與香港牛奶公司合作等。

但這些區(qū)域目前的開店速度依然相對較慢，門店數(shù)量也沒有太大波動。例如7-ELEVEn在2013年就進入重慶市場，重慶市場的運營主體就是新希望集團、三井物產(chǎn)（中國）有限公司、柒一拾壹（中國）投資有限公司三方合資成立了“新玖商業(yè)發(fā)展有限公司”，截至目前，7-ELEVEn在重慶只有約50家門店，距離其在2013年立下的“未來三年內(nèi)，將開出300家門店”的目標，顯然還有不小差距。

此外，以上海為中心的華東區(qū)域，7-ELEVEn也沒有太大突破。事實上，7-ELEVEn在2009年就已經(jīng)進入上海市場，上海地區(qū)的7-ELEVEn便利店由7-11的母公司伊藤洋華堂授權(quán)統(tǒng)一企業(yè)下的統(tǒng)一商超經(jīng)營，但截至2018年11月12日，上海和浙江地區(qū)的7-11門店數(shù)僅為141家，其中115家位于上海。

相比之下，全家、羅森在華東市場拓展還算比較快。羅森于1996年進入上海市場，截至2019年底，羅森在上海地區(qū)門店數(shù)量達970家，全國約2600家；全家則在上海市場優(yōu)勢明顯，截至2019年1月，全家有2500余家門店，光上海的門店基本就超過2000家。

在這種背景下，近兩年也能看到7-ELEVEn的拓展思路是從北上廣等一線城市，向二三線城市下沉，避開競爭激烈的區(qū)域向新興市場開拓本無可厚非，但這是否也說明7-ELEVEn對于在國內(nèi)一線城市的拓展沒有更好解決方案？并且，從一線城市走向二三線城市，意味著國內(nèi)門店日銷水平、盈利水平可能會被拉低。對于7-ELEVEn來說，拓展市場依然面臨重重挑戰(zhàn)。

向二三線城市要利潤

在一線重點城市的鏖戰(zhàn)中，7-ELEVEn顯然有點看不懂、跟不上的節(jié)奏，因此干脆去到更加下沉的市場。近日，7-11北京公司副總經(jīng)理朱赤兵就表示，北京7-ELEVEn接下來將向社區(qū)和郊區(qū)擴展，預計明年在北京市場開出50-70家新店。

一線城市向郊區(qū)拓展，國內(nèi)整體布局則向二三線城市進軍，7-ELEVEn究竟是看重新興市場的潛力，還是被逼無奈？

一位便利店從業(yè)者告訴零售老板內(nèi)參，北京的門店租金依然在漲，但這種漲幅一定程度上是市場競爭使然?！氨憷涑龅膬r格確實很高，實際上這個鋪子并不值那么多錢。我們只能挑成本結(jié)構(gòu)還算合理的店鋪開了，但速度慢一些，有舍就有得嘛。”

內(nèi)資便利店的快速成長，一定程度上也給7-ELEVEn不少壓力。還是以北京為例，今年便利蜂宣布門店數(shù)已經(jīng)突破1000家，光北京市場就有500多家門店，要知道，2004年就進入北京的7-ELEVEn，截至2018年8月，門店數(shù)才只有254家。

無法快速開店的7-ELEVEn，還要看著后來者在門店數(shù)量上逐步超越自己，尤其是攜資本進入的內(nèi)資便利店，能夠不惜一切代價拿下優(yōu)質(zhì)點位，對于本來就很難找到合適物業(yè)條件的7-ELEVEn，其他玩家的快速布局無疑進一步擠壓了它的市場空間。

7-ELEVEn也想嘗試跟上這種節(jié)奏，但發(fā)現(xiàn)自己的思路跟國內(nèi)便利店完全不在一個頻道，最后只得放棄。

零售老板內(nèi)參此前北京朝陽路上的某大型社區(qū)周邊發(fā)現(xiàn)，該區(qū)域聚集有便利蜂、蘇寧小店、多點便利店等品牌，可能是周圍人流量太大的原因，7-ELEVEn的門店隨后也加入進來，只是兩三個月后，7-ELEVEn就關(guān)店走人了。

有意思的是，相比其他幾家門店，7-ELEVEn的客流量絕對算最大的，畢竟商品的豐富度和口感在那兒擺著，用戶還是買賬的。但7-ELEVEn還是果斷關(guān)店了，據(jù)店員介紹，這片社區(qū)看著住戶多，其實多大爺大媽，消費能力比年輕白領(lǐng)差很多，導致這家店的日銷售額六千多，周末的時候好一些，會達到八千左右，但依然不賺錢。

對于看重單店盈利模型的7-ELEVEn來說，這樣的門店沒有長久開下去的必要，于是便火速撤離。

我們也走訪了街對面的便利蜂，店員透露的信息與7-ELEVEn的店員相似，即這個區(qū)域看著人多但消費能力不強，顯然，便利蜂也是不賺錢的。不遠處的蘇寧小店更是生意慘淡，一天只有3000元左右的營業(yè)額。即便是這樣，便利蜂、蘇寧小店等依然堅持運營，似乎并沒有要退出的意思。

“別看便利蜂店里顧客多，但它的虧損可能比一天流水只有幾百塊的蘇寧小店多。因為各家的門店租金、人員成本、運營成本等差別很大?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士說道，“但人家活得不也挺好么，只能說存在即合理吧?！?

新玩家涌入，并且是不計成本開設(shè)門店，也難怪7-ELEVEn選擇向二三線城市下沉，但是去到二三線城市會創(chuàng)造一片新天地嗎？

有業(yè)內(nèi)人士認為，對于河南這樣的區(qū)域，強勢的本土便利店品牌尚未形成，其他日系便利店也沒有進入，7-ELEVEn這個時候進入，競爭壓力是比較小的。

無論如何，7-ELEVEn已經(jīng)從重點拓展一線城市，轉(zhuǎn)變?yōu)椤皬V撒網(wǎng)”模式，開始進入到更多二三線城市的，并且行動迅速。最近兩年，7-ELEVEn急速向天津、江蘇、福建、陜西、湖北、安徽、湖南等市場拓展，加上此次進軍河南，7-ELEVEn擺明了從北上廣向中西部城市拓展。

廣大的二三線城市競爭較小，缺乏連鎖便利店品牌，加上房租、人工成本較低，應(yīng)該是7-ELEVEn選擇“下沉”的重要原因。但過去十多年都在穩(wěn)步發(fā)展的7-ELEVEn，如今卻要通過授權(quán)區(qū)域零售品牌快速擴大市場，真的會讓營收、利潤雙雙提升嗎？

仔細觀察不難發(fā)現(xiàn)，7-ELEVEn選擇進入的二三線城市，通常都會尋找當?shù)刂放七M行合作，例如江蘇市場與金鷹合作，安徽市場與潤宜家合作等，雖然看起來是強強聯(lián)手，但目前確實還沒看到哪個市場能夠快速開店。以7-ELEVEn聯(lián)手金鷹開拓的南京市場為例，截至今年5月，金鷹7-Eleven在新街口核心商圈只初步開出6家門店。

即便通過進軍二三線城市獲得營收的快速增加，但回看7-ELEVEn整個發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，日系便利店目前在中國的最大問題，還不是規(guī)?；膯栴}，而是其模式的進化速度變慢了，甚至是停滯不前。

7-ELEVEn發(fā)展早期，一個大的創(chuàng)新點就在于，它將原來只有媽媽、外婆做的家庭手工鮮食，用工業(yè)化手段將它們搬上貨架，并且口味與家庭手工只做差別不大，以此帶來了鮮食作為便利店王牌商品的核心價值。

問題是今天這套經(jīng)驗的迭代進化，似乎停滯了，至少在國內(nèi)市場，除了聯(lián)合IP搞一些營銷活動，我們并不能找尋到更有創(chuàng)意的王牌商品。

不可忽視的互聯(lián)網(wǎng)沖擊

在國內(nèi)市場，7-ELEVEn面對的不僅是內(nèi)資便利店品牌的競爭，自身迭代速度變慢的問題，一個更大的挑戰(zhàn)在于，覆蓋范圍更廣、殺傷力可能更大的本地生活平臺也在搶奪便利店的流量。

零售老板內(nèi)參曾發(fā)文章《便利店遭遇側(cè)面打擊》，文中就提到，便利店業(yè)態(tài)正在面臨被多家本地生活平臺截流的問題。首先，便利店與本地生活平臺的定位較一致，都是要快速、及時地滿足用戶需求，為此，幾家本地生活平臺主打一小時達，甚至是半小時達。

其次，本地生活服務(wù)平臺是將用戶周圍三公里的業(yè)態(tài)全部搬到線上，意味著它的品類足夠豐富、服務(wù)也足夠多樣，尤其是隨著大賣場與平臺商家合作深度的加深，大賣場在本地生活平臺上線的商品SKU數(shù)越來越多，這些SKU基本可以覆蓋或者囊括便利店的絕大多數(shù)商品，這就讓便利店這一業(yè)態(tài)，在能夠滿足用戶即時性需求的本地生活平臺上，競爭優(yōu)勢不明顯了。

也有業(yè)內(nèi)人士認為，今天的便利店業(yè)態(tài)，不僅僅面臨本地生活平臺的截流，越來越多的專業(yè)店，如烘焙店、餐飲店等，也讓用戶有了更多選擇。

說到底，中國市場和日本市場依然存在很大的差異性，尤其在今天零售業(yè)態(tài)在面臨重構(gòu)的背景下，便利店業(yè)態(tài)面臨的挑戰(zhàn)也越來越多，傳統(tǒng)的日系便利店要如何迎接這種變化，決定著他們能否在國內(nèi)市場進入一個歷史的新階段。