8月26日，永輝超市發(fā)布2022年半年報，披露營業(yè)收入達487.32億元，同比增長4.07%。截至2022年6月底，永輝實現(xiàn)經(jīng)營性現(xiàn)金流43.11億元，同比增長13.32%。其中歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤0.94億元，與上年同期的-9.3億元相比減虧10.19億元。

財報有兩個信息點值得關(guān)注。一是從扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤來看，永輝已實現(xiàn)扭虧為盈。當(dāng)前財報期歸屬于上市公司股東的凈利潤虧損1.12億元，屬于投資性虧損，與永輝超市經(jīng)營基本盤關(guān)聯(lián)不大。

二是公告顯示，永輝上半年同店銷售提升4.2%，綜合毛利率達20.35%，同比提升1.53個百分點。這對于實體零售企業(yè)十分關(guān)鍵，意味著永輝的商品力、門店運營能力、供應(yīng)鏈能力等“基本功”得到再次驗證。

考慮到當(dāng)前背景下，零售企業(yè)經(jīng)營基調(diào)從“擴張”轉(zhuǎn)為“維穩(wěn)”。如何提升單店運營能力，從商品端吸引消費者，是零售操盤者關(guān)注的重點?！兜谌谎劭戳闶邸氛J為，永輝當(dāng)前表現(xiàn)更趨務(wù)實，背后是布局未來的戰(zhàn)略定力。

接下來十年，永輝戰(zhàn)略規(guī)劃仍是以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心，同時發(fā)起組織調(diào)整，目的是打造出永輝的數(shù)據(jù)驅(qū)動體系。將消費者喜好與永輝擅長的生鮮等品類運營相結(jié)合；做好到家、到店服務(wù)；把業(yè)務(wù)打通融合，是永輝接下來十年的業(yè)務(wù)重點。

同時，永輝也在持續(xù)提升日常經(jīng)營能力。

在借助數(shù)字化手段提升效率層面，以永輝福州奧體店為例，該店全店已進行“科技”的全場景運用、數(shù)字化升級，包括采用數(shù)字化排班、收銀、下單，補貨等，極大地提高了效率。目前，永輝福州奧體店供應(yīng)鏈庫存周轉(zhuǎn)時間同比下降30%，店倉周轉(zhuǎn)天數(shù)降低至16天。

實體零售企業(yè)的同店銷售增長主要來源于來客數(shù)增長或客單價增長。該數(shù)據(jù)的重要性要高于規(guī)模性增長，是運營基本功的直接體現(xiàn)。永輝上半年能做到同店銷售及毛利率提升，其具體做法值得關(guān)注。

《第三只眼看零售》了解到，永輝目前專注商品本質(zhì)，同時在成本、體驗、效率上進行優(yōu)化。其中生鮮、自有品牌等板塊，是永輝關(guān)注的核心增長點。

相關(guān)人士告訴《第三只眼看零售》，“永輝內(nèi)部認為生鮮引流能力不會受到渠道競爭影響而弱化，生鮮賽道依然屬于必爭之地。只是各企業(yè)對生鮮的定位和經(jīng)營能力差異，使部分企業(yè)無法充分發(fā)揮生鮮引流特性?！?

永輝的生鮮優(yōu)勢在于，除了生鮮資源優(yōu)勢及實操能力，還積累了流通農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地信息數(shù)據(jù)庫、經(jīng)營數(shù)據(jù)庫。

這些數(shù)據(jù)信息可以成為永輝的生鮮經(jīng)營管理工具。例如通過以往數(shù)據(jù)進行分析，永輝可以獲取全年農(nóng)產(chǎn)品在各個城市、區(qū)域、縣城的分布、行情波動趨勢。包括農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)、上下市時間、周期、覆蓋范圍等分析維度，永輝超市經(jīng)營層均能得到數(shù)字支撐。

永輝正進一步建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈數(shù)字化，即商品數(shù)字化、供應(yīng)商數(shù)字化、采購員數(shù)字化。具體是指通過數(shù)據(jù)進行商品的自動汰換、合作伙伴的能力的評估與選擇、采購員的能力評估，使業(yè)務(wù)每個場景與環(huán)節(jié)形成在線化、數(shù)字化、可追蹤、可復(fù)盤，形成進一步的數(shù)據(jù)沉淀。

這意味著，永輝一方面可以逐步推動生鮮運營從“人治”向與“系統(tǒng)驅(qū)動”邁進，從而提升標(biāo)準化能力。另一方面，與供應(yīng)鏈上下游打通，也有助于實現(xiàn)供應(yīng)鏈資源開放，使有資源的供應(yīng)商都能成為永輝合作伙伴，互通有無，促進經(jīng)營增長。

所以，永輝要持續(xù)深挖生鮮“護城河”。

據(jù)了解，永輝團隊當(dāng)前是從經(jīng)營端和供應(yīng)鏈端同步發(fā)力，主要有四個關(guān)鍵動作。一是采購端要符合當(dāng)?shù)叵M習(xí)慣與消費特性，根據(jù)商品的角色定義、基于不同的價格定位、依據(jù)季節(jié)變化供應(yīng)當(dāng)季商品；二是提升源頭采購效率、促成產(chǎn)銷信息共享，從而做到快捷溝通、快速決策，實時抓住源頭采購的機會點；三是推動每個環(huán)節(jié)的成本最優(yōu)化，包括包裝成本、搬運成本、耗材成本、運輸費用等方面；四是打造前端經(jīng)營能力，利用專業(yè)買手對商品進行維護。且通過運營效率、提升、商品周轉(zhuǎn)效率提升、降低損耗率等舉措，將銷售流量轉(zhuǎn)換成采購優(yōu)勢的正循環(huán)。

隨著“科技永輝”戰(zhàn)略逐步落地，永輝關(guān)于塑造未來十年競爭力的打法日漸明確。通俗來講，永輝是計劃持續(xù)提升生鮮競爭力，深挖護城河，同時以科技提升效率，統(tǒng)籌到店、到家以及后臺供應(yīng)鏈，形成數(shù)字化全渠道零售平臺。

原因是，永輝決策層看到了實體店面臨的共同問題，即渠道分化、客流下滑以及房租、人力成本增長。要解決這些問題，除了堅持商品力及運營能力提升外，還需要通過數(shù)字化等科技手段提升效率。

也就是說，雖然永輝提出了科技戰(zhàn)略，但生鮮運營能力以及實體店基本盤始終是永輝的核心，“科技”是為了讓上述板塊發(fā)揮更大效能。

永輝有明確的階段性目標(biāo)。例如逐步推進“三個30%”落地，是指永輝要通過數(shù)字化手段，分別在坪效、人效、品效方面提升30%的效率。

《第三只眼看零售》了解到，在崗位數(shù)字化改造上，基于永輝自研的YHDOS系統(tǒng)，永輝技術(shù)團隊完成了門店考勤線上管理、定編排班、用工數(shù)據(jù)實時可視的功能研發(fā)，并成功應(yīng)用到門店管理中，幫助員工節(jié)省時間、令店長管理更加便捷高效。在成都永輝青龍廣場店，數(shù)字化用工制度自上線以來，其人效提升的比例已達到了近50%。

更遠來看，永輝也計劃在“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺”戰(zhàn)略規(guī)劃之下，全面打造高效、柔性、數(shù)字化供應(yīng)鏈。

“永輝的‘全渠道數(shù)字化零售平臺’定位不僅意味著永輝有線上、線下、店 倉的業(yè)務(wù)，還意味著永輝在零供關(guān)系的打造上也加入了數(shù)字化基因?！币晃唤咏垒x的零售高管評價稱。

永輝還通過數(shù)字化手段變革零供關(guān)系。一方面，永輝的數(shù)字化供應(yīng)鏈開放了供零系統(tǒng)，品牌商能實時了解進銷存財務(wù)等狀況，方便及時調(diào)整投入節(jié)奏，提升了物流和經(jīng)營效率。另一方面，數(shù)字化供應(yīng)鏈幫助品牌商熟悉客戶消費行為、洞察客戶需求，從而可以根據(jù)客戶需求進行選品、研發(fā)。

客觀來說，任何企業(yè)改革均難以一蹴而就，永輝也遇到了諸多挑戰(zhàn)。第一大挑戰(zhàn)來自于疫情影響。第二大挑戰(zhàn)是進行組織架構(gòu)變革以匹配業(yè)務(wù)發(fā)展。

一位接近永輝的零售高管分析稱?！叭魏谓M織都有自身長期發(fā)展積累下的一種慣性，所以，在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)真正落地的過程中，永輝內(nèi)部要實現(xiàn)很大的突破。這個‘破局’可預(yù)見式的將會遭遇一定阻力，因此必須要無比堅定，要有極大魄力來對整個組織做調(diào)整和變革，以匹配戰(zhàn)略目標(biāo)的落地?！?

但也正因為挑戰(zhàn)存在，反而讓永輝團隊能夠冷靜下來，站在一個比較長遠的視角上看待當(dāng)前困難，從而更有信心在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型這條路上繼續(xù)走下去。