一年半前，李建波回歸永輝，出任生鮮食材TO B服務商——彩食鮮總裁一職。
一年半后的當下，《商業(yè)觀察家》走訪了彩食鮮的北京工廠，并與李建波就彩食鮮業(yè)務發(fā)展進展進行了簡單交流。
永輝超市董事長張軒松對李建波回歸執(zhí)掌彩食鮮業(yè)務曾有過這樣的公開評價：“李建波回來在負責彩食鮮業(yè)務，彩食鮮效率提升很快，虧損率在明顯下降。彩食鮮目前在政府部門的采購評分是同類企業(yè)里面排名第一位的?！?br />
李建波則對《商業(yè)觀察家》稱，彩食鮮靠的是團隊，這條賽道是強運營的賽道，SKU很多，客戶種類也很多，對于團隊的要求很高。永輝及彩食鮮收獲最大的就是團隊，方向感、向心力非常明晰。我們一起努力幫助彩食鮮發(fā)展。
目前，彩食鮮的市場發(fā)展策略似乎也有些變化。從《商業(yè)觀察家》的了解來看，在模型上，彩食鮮未來可能會往更開放、更透明的方向走，過去基于自營TO B業(yè)務構建的全國基礎設施布局已成型，彩食鮮未來可能會基于這套基礎設施與運營能力進行業(yè)務延伸，并呈現出一定平臺化發(fā)展特征。比如將底層的技術架構等開放。
目標客群層面則將聚焦于黨政軍企事業(yè)單位的食堂采購（大B端市場），社會化的小餐飲不做了。
李建波表示，目前，彩食鮮的黨政軍企事業(yè)單位食堂采購占到彩食鮮近80%市場銷售比重。M端（超市、新零售渠道、大型餐飲等）占比只有20%多了。
“我們認為黨政軍企事業(yè)單位的生鮮食材采購市場是一個萬億級市場?！?br />
而由于針對大B端市場發(fā)展，彩食鮮當下正著力要強化的核心競爭優(yōu)勢是食品安全、透明化。
總盤
彩食鮮于2018年引入社會資本，從永輝母體內剝離，成立獨立公司獨立發(fā)展。
做這樣的轉變，一大原因肯定在于面向大B端的食材加工配送市場是個大賽道，能長出“獨角獸”，而獨立公司方式運作所具有的靈活性及社會資源整合能力會更有優(yōu)勢。
李建波對《商業(yè)觀察家》稱，其對大B端市場的看法是再跑10年也看不到天花板。
“企事業(yè)單位市場是一個萬億級市場。從我們的調研看，一個省會級城市包括學校在內等企事業(yè)單位生鮮食材采購市場都是300億-500億的市場規(guī)模，賽道很大。彩食鮮發(fā)展勢頭則非常好，目前的年交易額水平達到了百億級。我們要快速增長規(guī)模，做透明公眾化市場?！?br />
尤其是在2018年11月注冊10億元資本，引入高瓴、紅杉成立合資公司后，彩食鮮布局加快了。
到目前為止，彩食鮮于全國建設了32個生鮮中央工廠/倉，覆蓋了北京、上海、福建20大區(qū)域市場。
倉網分為三級體系。在一二線城市等10座核心大型城市構建了2萬平米左右體量的中央工廠。次區(qū)域中心構建9000-10000平米左右體量的中央工廠，到三線城市一級則主要是布局6000-8000平米左右的衛(wèi)星倉，廠倉一體。
中央工廠都為標準化的工廠，每座工廠都有凈菜車間、肉品分割車間、干貨車間。但也會根據區(qū)域需求不同，增設不同功能性車間以更好滿足本地化需求，比如在昆山，彩食鮮的中央工廠設置了沙拉、三文魚車間。在重慶，設置調理品車間做預制菜。
李建波稱，目前，彩食鮮生鮮的加工占比為70%-80%。凈菜一塊的年同比銷售增幅達到了20%。
對于企事業(yè)單位生鮮食材采購加工配送市場，李建波認為，企事業(yè)單位市場當下仍是分散、碎片化的市場。還沒有出現一個全國性的食材服務商，彩食鮮于各地布局發(fā)展所面臨的競爭主要都是本地的一些食材配送商。
因此，從這個意義上來講，李建波認為，企事業(yè)單位食材采購市場未來的發(fā)展趨勢會有三點。
1、規(guī)模化。會出現全國性食材服務商，產生規(guī)模效應，形成經濟性，進而成為各地企事業(yè)單位客戶的第一選擇。
目前來看，各地企業(yè)事業(yè)單位的“食堂”采購許多都轉為公開透明的招標方式，對于競標企業(yè)的資質、規(guī)模、經營能力、品能影響力都設有明確的門檻與要求，這其實有利于這個賽道的規(guī)模效應產生。
2、食品安全。大B端的企事業(yè)單位對食品安全越來越關注。這就考驗規(guī)模化、標準化等能力。
3、透明化。像陽光采購就對于品牌影響力、透明化的技術組織架構等要求比較高。
《商業(yè)觀察家》認為，大B食材采購市場是所有食材TO B業(yè)務中，盈利模型相對最清晰的。
相較于中小餐飲食材采購市場，以及夫妻肉菜店等采購市場，大B端市場的穩(wěn)定性好、單值大，相對應的招商成本、倉配物流成本，在模型成熟市場格局穩(wěn)定的情況下，可能會更節(jié)省。
比如招商成本，大B企事業(yè)單位客戶需求穩(wěn)定，不像餐飲，中國的餐廳平均壽命大概在1.5年左右，因此做餐飲食材配送，即便業(yè)務成型、市場格局穩(wěn)定，每年都需要不斷去開發(fā)新客戶，所支出的招商成本可能都需要5個點左右。加上單個餐廳每日需求量更小、更分散，物流履約成本可能也會相對更高一點。
但做大B端客戶市場也有挑戰(zhàn)，比如現金流壓力可能相對高一些，因為大客戶采購不是現金交易，而是合同制約定現金交割。
由于大B端單個客戶的年度采購合同金額比較大，很多能過億，這也導致企業(yè)事業(yè)單位的議價權相對更大，會提出很多個性化、“硬氣”，有時候也是隨時變化天馬行空式的“菜單”要求，不滿足還不行。所以，這個賽道對運營能力要求比較高，對各區(qū)域本地化的個性化服務能力要求比較高，如何在提供個性服務的基礎上，實現標準化、規(guī)?；⒔洕赃\營，是難點。
這也需要很強底層技術架構來支撐個性化與標準化自動化的“兼容”運營。
優(yōu)勢
從目前的情況來看，彩食鮮的業(yè)務是跑起來了，其于全國的業(yè)務布局已經鋪開。
在總結彩食鮮的業(yè)務優(yōu)勢時，李建波提到了6點。
1、品牌能力。
永輝的生鮮品牌已經建立了?；谟垒x品牌知名度的背書，彩食鮮像在北京、重慶等市場不需要過多解釋自己是誰。這有助滿足陽光采購，建立客戶信任。
2、品豐價優(yōu)。
經營超過30000支SKU。且能與永輝進行供應鏈協同。比如在源頭采購層面與富平永輝供應鏈協同，并進行信息共享，兩者的信息交互非常頻繁。
3、安全無憂。
建立全鏈條食品安全風險管控體系，比如做了食安云網，每件商品都有二維碼可以溯源。也引進了HACCP、ISO22000標準，與中檢等第三方機構聯合建立食安檢測中心，實行24小時批批檢測，并通過三方權威機構全程監(jiān)管，確保檢測結果的客觀，可開展農殘、獸殘、理化、微生物、重金屬等78個檢測項目，覆蓋65大類產品。
4、全程冷鏈。
彩食鮮在全國各地均自有冷鏈車并與多家冷鏈配送承運商長期合作，有充足的冷鏈車資源保證配送環(huán)節(jié)的冷鏈運輸。冷鏈車上均配備遠程溫控設備，可以在溫控平臺實時監(jiān)控冷鏈車車廂溫度，確保生鮮食材在冷鏈配送環(huán)節(jié)溫控不斷鏈。
5、按需定制。
可實現品類、規(guī)格、配送時間按需定制，及提供預加工、預處理服務，同時還可以和客戶進行新品聯合研發(fā)、營養(yǎng)師餐譜定制。
6、專業(yè)服務。
構建了科技算法引領的線上數字平臺和線下交付體系。可提供采購、倉儲、物流、加工、食安、后勤一站式服務，五星物流高效配送，及1v1貼身管家客服，即時響應。
平臺
從目前彩食鮮的業(yè)務布局來看，它的軟硬件條件比較高，不僅是中央工廠的規(guī)格，還包括數字化系統也在構建，李建波稱，彩食鮮實現了端到端全業(yè)務流程全部入系統，進而實現數字化標準化運營。
這套業(yè)務網絡，及基礎設施于全國層面已經架構初型。通過這套數字化的基礎設施，彩食鮮可實現的價值是，工業(yè)化生產讓客戶的后廚變得更加簡單、更有效率。契合了未來社會高度分工化的潮流。也就是專業(yè)的人干專業(yè)的事，大幅提升產出及效率。
而當這套自營自控高標準的數字化基礎設施架構完成后，彩食鮮的未來發(fā)展也將可能會呈現出更加透明、開放化的平臺發(fā)展模型特征，即將這套數字化的基礎設施共享，持續(xù)放大效能。
目前來看，企事業(yè)單位采購市場還是比較分散的。
造成這種分散局面的原因是：生鮮的本地化經營需求特征導致個性化、差異化表現明顯，而各地的食材配送公司在滿足這些個性化、差異化需求層面，以及在本地化的生鮮供應鏈能力、客戶資源層面都有很深根基，經營能力很強。它們能很好滿足當地的大B端客戶需求。
但是未來，它們則將會面臨很大的市場挑戰(zhàn)。因為大B端企事業(yè)單位會推行更透明、更陽光化的招標采購，對于食材服務商的資質、全國影響力、自動化技術水平、食品安全能力要求會越來越高，各地配送公司過往相對不透明、勞動密集型的業(yè)務經營模型肯定是無法更好滿足需求的。
既需要大力投資硬件以跟上客戶需求，也需要升級軟件以更好服務客戶，還需要建立強勢的品牌能力。
這些是很多區(qū)域配送公司都做不到的。即便做得到，有這個資金實力，每家區(qū)域配送公司都去做這樣的投入，也會帶來大量的重復投資。
因此，未來最具經濟效應的可能還是平臺模型，出現全國性的平臺來整合資源，及投入打造出高標準基于大B端企業(yè)客戶需求的數字化基礎設施，再開放輸出給各區(qū)域配送公司共享共用。
《商業(yè)觀察家》感覺，彩食鮮就要做這個事了，在前期構建了自營自控的高標準數字化的基礎設施，以及運營能力后，彩食鮮未來可能會有更多機制上的升級，來輸出這一套運營能力和基礎能力。包括標品，及生鮮源頭的供應鏈能力。
