中國(guó)零售業(yè)全面開放元年———2005年踏破寒冬的腳步已經(jīng)向我們走來，面對(duì)新的一年，連鎖業(yè)人士有哪些心愿，有哪些預(yù)判，有哪些舉措？本刊邀請(qǐng)連鎖精英暢談“心愿———2005”

 　　■ 滿懷信心踏上2005連鎖之旅
　　中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng) 郭戈平

　　面對(duì)2005，最大的希望是通過整個(gè)連鎖行業(yè)的共同努力，讓消費(fèi)者的食品消費(fèi)更安全、購(gòu)買商品更有保障；通過不懈的創(chuàng)新，讓連鎖企業(yè)更有活力，煥發(fā)出蓬勃生機(jī)；通過規(guī)范市場(chǎng)、整頓秩序，讓社會(huì)更誠(chéng)信，商業(yè)企業(yè)更講信譽(yù)。

　　我想講兩點(diǎn)：一是以前本土連鎖企業(yè)學(xué)沃爾瑪、家樂福怎么做，主要是模仿，這是條捷徑。在中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開放的今天，我們更要去尋找和發(fā)現(xiàn)哪些事情是它們不能做的或做不到的，從而展開錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

　　二是尋求并發(fā)揮區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)一些零售企業(yè)一味圈地，結(jié)果在全國(guó)戰(zhàn)線太長(zhǎng)，疲于擴(kuò)張，規(guī)模擴(kuò)大了，效益卻下滑了，做大卻沒有做強(qiáng)，沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2005年，外資企業(yè)、本土龍頭企業(yè)將從一級(jí)城市逐漸向二、三級(jí)城市拓展，同時(shí)還會(huì)有新業(yè)態(tài)、新模式的導(dǎo)入，帶動(dòng)企業(yè)升級(jí)。

　　在2005年，打折、工商關(guān)系、食品安全、企業(yè)倒閉與并購(gòu)，以及由此帶來的人事動(dòng)蕩將是業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)問題?！　∽鳛橹袊?guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)，在新的一年里將著力做好以下幾點(diǎn)：一是進(jìn)一步推動(dòng)自愿連鎖在我國(guó)尤其是中小零售企業(yè)中的發(fā)展。二是推動(dòng)行業(yè)創(chuàng)新，發(fā)掘企業(yè)創(chuàng)新案例，以期推動(dòng)行業(yè)進(jìn)步。三是發(fā)揮協(xié)會(huì)作為政府與企業(yè)間的橋梁紐帶作用，反映企業(yè)的呼聲，協(xié)調(diào)相關(guān)政策，推動(dòng)行業(yè)健康持久發(fā)展。

　　我們將滿懷信心地踏上2005連鎖之旅。

 　　■ 加快發(fā)展、整合、提升　　形成國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　上海百聯(lián)集團(tuán)總裁、聯(lián)華超市董事長(zhǎng) 王宗南

　　2005年將是外國(guó)零售巨頭全面進(jìn)入的開始。而此前外資商業(yè)巨頭搶占地盤、圖謀連鎖格局的雄心已經(jīng)彰顯———他們?cè)谥袊?guó)的擴(kuò)張步伐突然提速，開始從進(jìn)入期轉(zhuǎn)向大規(guī)模布點(diǎn)的快速擴(kuò)張期，對(duì)我國(guó)傳統(tǒng)的零售業(yè)形成合圍和吞并之勢(shì)。

　　面對(duì)這樣嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，百聯(lián)集團(tuán)加快發(fā)展、整合、提升，積極深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革，以資產(chǎn)重組和聯(lián)合兼并等形式，推進(jìn)百聯(lián)集團(tuán)戰(zhàn)略性重組，同時(shí)，積極參與國(guó)際合作與競(jìng)爭(zhēng)來應(yīng)對(duì)零售業(yè)全面開放后市場(chǎng)格局發(fā)生變化所帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，初步形成了以資產(chǎn)為紐帶、以多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展為手段、以強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力為依托的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2004年，作為百聯(lián)集團(tuán)旗下的聯(lián)華超市，繼續(xù)以全國(guó)市場(chǎng)為平臺(tái)，加快由區(qū)域向全國(guó)發(fā)展的步伐，積極運(yùn)用并購(gòu)策略，加大發(fā)展力度，在遼寧沈陽、河北石家莊和浙江等地成功進(jìn)行了一系列企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)，使聯(lián)華的區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位進(jìn)一步加強(qiáng)，而H股增發(fā)配售成功，順利配售3450萬股新股，集資3.03億港元，更是為聯(lián)華今后的可持續(xù)發(fā)展奠定了雄厚的資本基礎(chǔ)。

　　在這些成績(jī)的基礎(chǔ)上，2005年，我們還將 加快發(fā)展、整合、提升，在不斷前進(jìn)中形成國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

 　　■ 做強(qiáng)品牌好上市
　　深圳市銅鑼灣百貨集團(tuán)有限公司總裁 陳 智

　　零售業(yè)市場(chǎng)全面開放，對(duì)外資開店地域限制的取消，使零售業(yè)市場(chǎng)的洗牌不可避免。2005年，零售業(yè)市場(chǎng)上的業(yè)態(tài)將更多，因受到外資的壓力和內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，部分超市、大賣場(chǎng)將會(huì)倒閉。同時(shí)，外資并購(gòu)的步伐也將加快，很多超市、大賣場(chǎng)會(huì)被收購(gòu)。

　　外資的進(jìn)入，對(duì)銅鑼灣來說，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。外資進(jìn)入將會(huì)有更多的商業(yè)資源可供我們選擇，有更多的主力店可以招商。銅鑼灣是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè)，外資的進(jìn)入將有更多的榜樣可供我們學(xué)習(xí)。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，銅鑼灣的市場(chǎng)份額可能受到擠壓。

　　銅鑼灣將會(huì)滿懷信心地迎接挑戰(zhàn)。2004年，銅鑼灣廣場(chǎng)在Shopping Mall 領(lǐng)域中，品牌龍頭地位已進(jìn)一步夯實(shí)，銅鑼灣仍將努力打造自己的品牌。2005年，我最大的希望就是讓銅鑼灣上市。

 　　■ 做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)
　　深圳市興萬家商業(yè)發(fā)展有限公司董事長(zhǎng) 徐 剛　

　　2004年，興萬家已完成了股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并為以后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在2005年，我希望興萬家能夠更加健康、快速的發(fā)展。

　　取消限制后的外資，其進(jìn)入零售市場(chǎng)的步伐也已加快。部分中小超市的生存和發(fā)展將受到更大的威脅，同時(shí)也會(huì)出現(xiàn)更多外資并購(gòu)的案例，并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。國(guó)內(nèi)的大型零售企業(yè)也會(huì)加入到并購(gòu)的行列中去。還有一部分國(guó)內(nèi)中小企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展，由于其經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)化程度不高，也將加大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　對(duì)于興萬家來說，早在零售業(yè)市場(chǎng)全面開放前，“外資該來的都已經(jīng)來了”。外資著眼的是全球化戰(zhàn)略，而興萬家的戰(zhàn)略是地域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，走專業(yè)化的道路，在區(qū)域市場(chǎng)做強(qiáng)。

　　2005年，興萬家將以深圳、長(zhǎng)沙等城市為主要陣地，實(shí)行地域市場(chǎng)戰(zhàn)略。做好、做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)，并以社區(qū)型綜合超市、生活購(gòu)物廣場(chǎng)為主打業(yè)態(tài)，以后一切戰(zhàn)略和行動(dòng)都將以這兩點(diǎn)為中心。

 　　■ 強(qiáng)者的戰(zhàn)場(chǎng) 勇者的希望
　　武商集團(tuán)量販公司總經(jīng)理 劉 聰　

　　零售業(yè)一直在喊“狼來了”，外資零售巨頭的進(jìn)入，令國(guó)內(nèi)企業(yè)深為恐懼。古語說“無恃其不來，恃吾有以待也”，我認(rèn)為關(guān)鍵不在于人是不是來進(jìn)攻我，而在于你有沒有準(zhǔn)備，有沒有能力迎戰(zhàn)。要想“與狼共舞”，首先必須變成狼。如果把自己定位在弱者的位置上，就失去了生存的資格。

　　外資的進(jìn)入，給我們更多的是學(xué)習(xí)與借鑒的機(jī)會(huì)，在學(xué)習(xí)中競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中超越。

　　一個(gè)企業(yè)一定要有清晰的目標(biāo)，保持理性持續(xù)的發(fā)展，其興也勃，其亡也忽。我們始終堅(jiān)持直營(yíng)連鎖模式、低成本擴(kuò)張?jiān)瓌t，堅(jiān)持規(guī)模經(jīng)營(yíng)與規(guī)模效益同步。因此，武商量販目前仍堅(jiān)持“區(qū)域性領(lǐng)先”的發(fā)展戰(zhàn)略。先鞏固與穩(wěn)定本地市場(chǎng)，然后突破區(qū)域市場(chǎng)，向全國(guó)推進(jìn)。未來3年，武商量販將以武漢為中心，以湖北省及周邊省份臨近城市為半徑加快網(wǎng)點(diǎn)布局，武漢市內(nèi)以發(fā)展5000平方米標(biāo)準(zhǔn)超市為重點(diǎn)，市外以30萬人口以上的城市為重點(diǎn)，發(fā)展8000平方米以上綜合賣場(chǎng)，同時(shí)，有步驟地通過資本營(yíng)運(yùn)方式，探索重組、兼并和合作，使公司繼續(xù)保持年增長(zhǎng)30%以上的發(fā)展速度。

 　　■ 做優(yōu)秀的區(qū)域零售商
　　步步高商業(yè)有限責(zé)任公司董事長(zhǎng) 王 填　

　　我們把2005年定為“規(guī)范·執(zhí)行年”。2005年我要讓企業(yè)的執(zhí)行力真正跑起來，這是企業(yè)在面臨挑戰(zhàn)時(shí)應(yīng)該作出的反應(yīng)，同時(shí)，我認(rèn)為這也是本土零售業(yè)出路的第一條。

　　明年步步高在省內(nèi)拓展的同時(shí)，也會(huì)在外省加速發(fā)展。目前，我們?cè)诮饕舜河辛艘粋€(gè)大項(xiàng)目，同時(shí)還有4家超市簽約。步步高仍然會(huì)堅(jiān)持“廉價(jià)省錢，以量求利”的經(jīng)營(yíng)理念。我相信，只要企業(yè)按著這個(gè)理念做下去，并真正落實(shí)到細(xì)節(jié)，在市場(chǎng)仍然是很有優(yōu)勢(shì)的。我們會(huì)將吸引更多零售業(yè)的優(yōu)秀人士加入步步高，帶來先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。步步高不需太多的思想家、戰(zhàn)略家，需要更多的操盤手和教練。

　　我們要踏踏實(shí)實(shí)地走每一步，我的目標(biāo)就是要爭(zhēng)當(dāng)一家優(yōu)秀的區(qū)域零售商。我希望到2006年，步步高的銷售額達(dá)到40億元。我強(qiáng)調(diào)的是區(qū)域內(nèi)高速的增長(zhǎng)，要讓增長(zhǎng)成為步步高的一種常態(tài)。我期待著我的企業(yè)3年之內(nèi)能夠成為國(guó)內(nèi)的優(yōu)秀的零售商。 

　　■ 2005年將是冠軍飛速發(fā)展的一年
　　法國(guó)冠軍超市中國(guó)區(qū)總經(jīng)理　畢耶沃　

　　首先，請(qǐng)?jiān)试S我以冠軍超市中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)的名義，祝大家2005年新年快樂！毫無疑問，今年對(duì)我們法國(guó)企業(yè)來說，將會(huì)是好運(yùn)連連的一年，因?yàn)殡u年即將到來（公雞是法國(guó)的國(guó)鳥）！

　　冠軍進(jìn)入中國(guó)的第一站選擇了北京，因?yàn)槲覀兪挚春帽本┦称废M(fèi)市場(chǎng)的巨大潛力。北京對(duì)我們來說，充滿了一個(gè)正在轉(zhuǎn)型期的城市所擁有的蓬勃的朝氣與活力。這讓我們充分相信，在三年之后舉辦的奧運(yùn)會(huì)的背景下，北京是我們?cè)趤喼薨l(fā)展的上上之選。

　　截止到2004年底，我們?cè)诒本╅_了6家冠軍超市，2005年計(jì)劃開10到15家。超市的經(jīng)營(yíng)狀況良好，但是我們深信，一定還有很多方面需要我們作出努力，來更好地適應(yīng)本地市場(chǎng)。特別是對(duì)生鮮超市來說，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)是很重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手…… 　　我們希望，2005年將會(huì)是我們?cè)谶@個(gè)美麗的國(guó)家里，飛速發(fā)展的一年。

 　　■ 立足中原　向中西部發(fā)展
　　河南大張實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng) 張國(guó)賢　　

　　中國(guó)零售業(yè)全面開放后，大張公司可更近距離地接觸外資企業(yè)，可以看到外資是如何經(jīng)營(yíng)的，對(duì)他們有更清楚的認(rèn)識(shí)。通過對(duì)比，可借鑒其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理方法，彌補(bǔ)企業(yè)自身的不足。

　　2005年外資一定會(huì)加快進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)的步伐。將會(huì)有許多中小超市面臨生存的威脅，部分中小超市可能轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市，以避免與外資和國(guó)內(nèi)大的零售企業(yè)直接碰撞。中西部地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較弱，對(duì)于大張來說將大有可為。　　此種情況下，大張公司還會(huì)與許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆攜手把“四方聯(lián)采”做實(shí)、做好，從“聯(lián)合采購(gòu)”走向“聯(lián)合發(fā)展”。我們已經(jīng)確定了“立足中原，向中西部發(fā)展”的目標(biāo)，未來將把目光鎖定在二、三級(jí)市場(chǎng)。

 　　■ 競(jìng)爭(zhēng)近了 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)多了
　　大慶慶客隆經(jīng)貿(mào)有限公司董事長(zhǎng) 王壯一　　

　　2004年，我們主要做了兩項(xiàng)工作,一是學(xué)習(xí)先進(jìn)的品類管理技術(shù)；二是在公司內(nèi)部實(shí)施平衡積分卡考核制度。我希望在2005年能將這兩項(xiàng)工作執(zhí)行到底，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。

　　外資進(jìn)入取消限制后,我們將面臨著更加強(qiáng)大的對(duì)手。我們會(huì)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)功，從提高管理和提高員工的業(yè)務(wù)水平著手，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能夠穩(wěn)固發(fā)展。從另一方面講,離競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手近了,我們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也就增加了,學(xué)習(xí)的范圍也會(huì)更廣?！　?005年，零售企業(yè)并購(gòu)、合作將會(huì)更加頻繁。只有加強(qiáng)合作才是我們惟一的出路,比如像聯(lián)合采購(gòu)等。在2005年,我們計(jì)劃發(fā)展更多的連鎖店,并在企業(yè)內(nèi)部提倡建設(shè)學(xué)習(xí)性組織,打造零售企業(yè)職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

 　　■ 邁向更高起點(diǎn) 盼政府支持
 　　陜西三棵樹超市商貿(mào)有限責(zé)任公司　　總經(jīng)理 邵國(guó)敏　　

　　面對(duì)即將到來的2005年，我最大的希望就是得到政府更多的支持，從而能夠進(jìn)一步改善經(jīng)營(yíng)環(huán)境。企業(yè)在發(fā)展中，政府的支持至關(guān)重要，對(duì)此我感慨良多。政府和社會(huì)的支持是民營(yíng)企業(yè)生存的外部條件，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因?yàn)樵?004年，我們的家門店就是因?yàn)閯?dòng)力電的不足，致使投資100多萬元的空調(diào)設(shè)施無法啟動(dòng)。

　　對(duì)于2005年取消限制后的外資企業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的影響，我認(rèn)為作為區(qū)域性企業(yè)的三棵樹超市仍有自己的生存空間。三棵樹面對(duì)這種變化有自己的應(yīng)對(duì)措施，即按照顧國(guó)建教授的說法在食品超市內(nèi)開“標(biāo)準(zhǔn)的食品超市”，在原有的基礎(chǔ)上加肉、蛋、奶等有限的生鮮，走柴米油鹽這條貼近百姓生活的路線。

　　在新的一年里，我們將帶領(lǐng)企業(yè)邁向更高的起點(diǎn)，我們的規(guī)劃是：一、信息和管理系統(tǒng)更新?lián)Q代；二、實(shí)現(xiàn)品類管理的理念使商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；三、進(jìn)一步擴(kuò)大門店的數(shù)量，多開一些適合企業(yè)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)超市。　

　　　■ 全力推進(jìn)三化建設(shè)
  　　福建永輝集團(tuán)執(zhí)行董事 張軒寧　　

　　  零售業(yè)市場(chǎng)全面開放后，國(guó)內(nèi)大型連鎖企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力將空前加大，區(qū)域二、三線品牌企業(yè)面臨生存壓力，但卻為區(qū)域一線品牌企業(yè)做強(qiáng)、做大提供了一個(gè)機(jī)遇，這其中，一線品牌企業(yè)拓展與定位將至關(guān)重要。

　　2005年，永輝將全面構(gòu)建福建網(wǎng)點(diǎn)布局，大力拓展重慶市場(chǎng)，并進(jìn)一步完善商品垂直采購(gòu)體系，做強(qiáng)、做大區(qū)域性品牌，全力推進(jìn)福建省商貿(mào)流通一體化、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)物流現(xiàn)代化“三化”建設(shè)。

　　對(duì)永輝來說，外資的大舉進(jìn)入，將會(huì)使永輝與外資企業(yè)在市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪上更加激烈；對(duì)我們?cè)谌瞬艃?chǔ)備與吸納上也會(huì)產(chǎn)生一定影響；同時(shí)，我們的營(yíng)銷模式也將面臨創(chuàng)新壓力。

　　面對(duì)外資的強(qiáng)大攻勢(shì)，2005年，永輝將快速拓展福建市場(chǎng)，構(gòu)筑市、縣、鄉(xiāng)商業(yè)流通一體化，形成功效雙向互動(dòng)，資源互補(bǔ)。利用企業(yè)本土化優(yōu)勢(shì)做夯做實(shí)，提升原有山東、陜西、浙江、廣東跨省采購(gòu)規(guī)模，建設(shè)采購(gòu)配送中心，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加大加強(qiáng)重慶投資力度，快速形成規(guī)?；a(chǎn)業(yè)化發(fā)展。

 　　■ 面對(duì)挑戰(zhàn) 時(shí)刻準(zhǔn)備著
　　新疆好家鄉(xiāng)超市有限公司總經(jīng)理 何建軍　　

　　2004年對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來說是起伏跌宕的一年，作為零售業(yè)的一員有幸經(jīng)歷，心中感慨良多。

　　如何處理做大做強(qiáng)、專業(yè)化與多元化的關(guān)系是零售企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)考驗(yàn)，2004年許多零售企業(yè)經(jīng)過原始資本積累后自我膨脹，在尚未形成核心能力時(shí)，盲目投資擴(kuò)張，一味追求做大規(guī)模，紛紛陷入了盲目多元化的陷阱。好家鄉(xiāng)超市以國(guó)際領(lǐng)頭連鎖超市作為榜樣，穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，控制發(fā)展速度，專注于零售超市行業(yè)，準(zhǔn)確定位于工薪階層、普通百姓這一并不起眼的市場(chǎng)空間，做專做精，做品質(zhì)、做品牌，使得好家鄉(xiāng)保持了在新疆整個(gè)區(qū)域內(nèi)的行業(yè)的領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　面對(duì)外資零售巨鱷的挑戰(zhàn)，好家鄉(xiāng)制定了一套詳盡的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。未來好家鄉(xiāng)發(fā)展將以新疆烏魯木齊為立足點(diǎn)，作為新疆本土化品牌物流連鎖超市，形成從烏魯木齊——成都——拉薩為支撐點(diǎn)的中國(guó)西部戰(zhàn)略區(qū)域體系，實(shí)現(xiàn)新疆加工制造產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)配送體系，為新疆經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)。