1997年起火透福州的華榕超市十余家連鎖店，今年元旦過(guò)后紛紛停業(yè)，似乎是要在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中悄然隱退；曾經(jīng)頗有人緣的大華都準(zhǔn)備主動(dòng)將自己擁有的五里亭賣場(chǎng)、華都商廈地下賣場(chǎng)及五一路廣場(chǎng)店1層的場(chǎng)地所有權(quán)，轉(zhuǎn)租給好又多集團(tuán)，抽身退出超市業(yè)。與此同時(shí)，永輝超市迅速崛起，家緣超市被擠破門。榕城本土超市業(yè)的“潮起潮落”，讓人們不禁感慨萬(wàn)分。

　　自從麥德龍、沃爾瑪、家樂(lè)福等國(guó)際三大零售業(yè)巨頭大舉進(jìn)軍福州，迅速打破了這個(gè)城市商業(yè)領(lǐng)域的平靜，福州商界從此“地震”頻發(fā)。

　　在福州的商業(yè)零售圈的起起伏伏中，最讓福州市民愕然的莫過(guò)于華榕連鎖超市接二連三地關(guān)門。華榕超市集團(tuán)有限公司成立于1995年10月，是一家跨地區(qū)、跨行業(yè)的股份制企業(yè)。1996年初，首批8家連鎖店在福州開(kāi)張。華榕超市以“平民化、廉價(jià)性”為口號(hào)，興盛一時(shí)，發(fā)展迅速。到1998年底，華榕超市連鎖店達(dá)91家，其中加盟店39家。當(dāng)時(shí)，“華榕”不僅在省內(nèi)開(kāi)店，還把連鎖店開(kāi)到了江蘇、安徽等省外城市。1998年，“華榕”的營(yíng)業(yè)額達(dá)3.4億元，資產(chǎn)總額達(dá)1.76億元。然而，仿佛是一夜之間，“華榕”由盛而衰，而且衰敗得如此突然而迅速，讓人措手不及。

　　榕城本土超市到底怎么了？從表面上看，禍起麥德龍等超市巨無(wú)霸的半道殺出。原本風(fēng)風(fēng)火火的華榕等本土超市，在上個(gè)世紀(jì)末突然增加麥德龍等三家強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，日子一天不如一天了。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)、貨品競(jìng)爭(zhēng)天天都在開(kāi)仗。福州五四路華都超市，居然在去年底采用1333元甩賣29英寸大彩電的噱頭爭(zhēng)搶顧客，引來(lái)福州郊縣農(nóng)民半夜攜被子到店鋪前排隊(duì)。而就在華榕等超市墨守成規(guī)地經(jīng)營(yíng)同時(shí)，進(jìn)入福州商業(yè)圈的沃爾瑪卻毫不心慈手軟。它不僅僅在超市賣日常用品、廉價(jià)電器，還把水果、蔬菜、熟食等集貿(mào)市場(chǎng)行貨引入超市。更令同行心驚肉跳的是，沃爾瑪把快餐桌椅擺進(jìn)超市空地，在超市購(gòu)物或者在超市附近活動(dòng)的市民，定時(shí)可以前來(lái)享用廉價(jià)、舒適的午餐。在商品采購(gòu)上，洋超市們嚴(yán)格依照國(guó)際慣例，盡可能避免采購(gòu)中間環(huán)節(jié)，使自己所售商品做到直接從生產(chǎn)基地搬上貨架，成本的下降為商品價(jià)格的下調(diào)提供了更大的空間。而這一招，恰恰捅到了那些本土超市的痛處。以一瓶茅臺(tái)酒為例，在東街口地下超市賣到300元的茅臺(tái)，到了沃爾瑪卻只需要花270元就能買到。

　　然而，如果僅僅將本土超市的衰微歸罪于洋超市，而不去探究其背后更深層次的原因，就不免有些片面了。實(shí)際上，以華榕為代表的一批老超市的經(jīng)營(yíng)理念、模式、格局和競(jìng)爭(zhēng)手段都顯然已經(jīng)落伍，在大舉進(jìn)攻的洋超市面前，顯得力不從心，發(fā)生變故是遲早的事?？偨Y(jié)那些一夜之間被“政變”超市的得失，可以歸結(jié)為“三個(gè)忽略”：一是忽略管理，“大企業(yè)病”積重難返，盲目地?cái)U(kuò)大員工隊(duì)伍，加大內(nèi)耗，無(wú)法抵御采購(gòu)中的腐??；二是忽略市場(chǎng)變化，貨物品種單一，價(jià)格居高不下；三是忽略了消費(fèi)者的需求，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，無(wú)法滿足消費(fèi)者多層次、全方位的需求。某些大賣場(chǎng)實(shí)質(zhì)上是“賣場(chǎng)農(nóng)貿(mào)化”，如單靠柜臺(tái)承包出去，就認(rèn)為是“引進(jìn)”、“開(kāi)放”，事實(shí)上是低層次的農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)行為。不少經(jīng)濟(jì)專家還認(rèn)為，那些大商場(chǎng)、賣場(chǎng)的失敗最主要的原因還在于信譽(yù)度不夠，沒(méi)有與供貨商建立良性的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系。“大華都”放棄了百貨、家電的強(qiáng)項(xiàng)，經(jīng)營(yíng)起超市，并盲目擴(kuò)大投資戰(zhàn)線，未能實(shí)現(xiàn)?？顚Ｓ谩Ｍ瑫r(shí)由于貨款資金缺口大，“供血”不及，只得一次次給供貨商開(kāi)空頭支票。

　　對(duì)于本土超市眼下遇到的重重困難，福州商業(yè)領(lǐng)域的管理者態(tài)度相當(dāng)坦然。福州市財(cái)委副主任胡冀閩告訴記者，眼下超市業(yè)成也好敗也罷，都是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。在洋超市介入競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，本土零售業(yè)的震蕩在所難免。從“業(yè)態(tài)”看，二戰(zhàn)以后傳統(tǒng)的“百貨超市”就成了“夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”。這些產(chǎn)業(yè)被像沃爾瑪、麥德龍這樣的價(jià)格便宜、品種繁多、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、采購(gòu)便利的網(wǎng)絡(luò)化倉(cāng)儲(chǔ)式超市替代，是必然的。像東街口小小的地方竟集中了四五家大型超市，大大分流了顧客群。若沒(méi)有良好的服務(wù)質(zhì)量和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，難免撐不下去。這種種震蕩，標(biāo)志著福州商界開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)重新洗牌的新階段，適者生存，劣者則必然要被市場(chǎng)淘汰出局。

　　洋超市來(lái)了，本土零售業(yè)的春天是否就此一去不復(fù)返？耐人尋味的是，與華榕等舉步維艱的現(xiàn)狀相反的是，新興的福州永輝連鎖超市正以星火燎原之勢(shì)搶占著越來(lái)越大的市場(chǎng)。作為一家已擁有9家百貨超市和4家生鮮食品超市的大型超市集團(tuán)，“永輝”儼然已成為本土超市新的領(lǐng)軍人物。“永輝”的成功，在于牢牢掌握住中國(guó)消費(fèi)特色，針對(duì)本地的消費(fèi)市場(chǎng)，進(jìn)行合理定位，積極向規(guī)范化的農(nóng)貿(mào)業(yè)拓展，實(shí)行超市農(nóng)貿(mào)化。這樣的市場(chǎng)定位，不僅贏得不錯(cuò)的口碑，也避開(kāi)了熱點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，找到了自己的立足點(diǎn)，在與洋超市的對(duì)抗中絲毫不處于下風(fēng)。

　　透過(guò)永輝紅火的現(xiàn)象，人們不難發(fā)現(xiàn)，像永輝等一些本土超市因符合了中國(guó)特色，它們的“風(fēng)起云涌”也是勢(shì)在必行。反之，一些本土超市競(jìng)爭(zhēng)門檻低，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、文化不健全，經(jīng)營(yíng)理念仍擺脫不了“國(guó)企”模式，落馬也是正?，F(xiàn)象。在這場(chǎng)重新洗牌的大格局中，本土零售業(yè)如果能夠準(zhǔn)確定位自己，借鑒先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，同樣能夠在洋超市咄咄逼人的攻勢(shì)面前找到立足的根本。本報(bào)記者陳岳